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非財務經理財務管理——突破績效瓶頸
關注度:1339主講:  課時:2天  優惠價:元/天
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課程對象
  總經理、企業中、高層管理人員
課程介紹
課程背景:

  中國經濟新常態下,原材料、勞動力價格不斷上升,競爭越趨激烈,利潤越來越薄,如何降本增效,提高企業競爭力? 如何從企業內部挖潛提升績效?
  沒有人可以對抗趨勢,互聯網經濟已蓬勃發展,沖擊到大量傳統企業的生態環境,如何轉型?如何進行戰略重構?如何在進行產品服務和業務模式創新的同時,提升戰略執行力?
  嚴格的制度與績效考核本身并不能降低成本,只有現場的員工有意愿去降低成本,成本才會下降,因此建立能夠調動員工積極性與創造力用于降本增效的經營機制至關重要。我們希望本課程能融合獲得競爭優勢的中長期戰略、調動全體員工積極性和創造力的經營機制、優秀的企業文化三方面,通過劃分企業為獨立核算的小規模利潤中心、成本與費用中心,調動員工積極性去主動降本增效,結合企業中長期戰略與年度預算,通過阿米巴經營讓包括成本管控在內的各項管理工作變得簡單。

課程收益:

  提升財務能力:透徹理解財務報表要素,深入分析財務報表。
  強化降本增效:建立調動員工積極性與創造力主動降本增效的經營機制。
  加強戰略協同:建立戰略執行平臺,使公司所有資源達成戰略協同。
  強化預算抓手:全面深入了解預算編制、預算執行、預算分析。
  突破績效瓶頸:通過戰略協同、降本增效機制,突破績效瓶頸。

課程特色:

  全程案例教學,通過講師提問、案例討論分享、講師深度點評,讓學員在專注思考中潛移默化轉換思維,掌握財務管理技能。

  授課方式:案例教學 + 案例討論分享+講師深度點評 + 現場咨詢、輔導,互動分享及講師點評時間超過40%

課程大綱:

  導言案例:一個董事長的絕筆信
  第一講:通過財務報表透視企業運作
  導入:財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼,無數數據融合,
  最終投射到企業戰略與競爭力。
  實際案例:美菱電器
  一、總經理如何通過財務管理企業的運作?
  1、資金循環與業務循環的關系
  2、財務與企業價值鏈的關系
  二、快速理解企業的三大報表
  三、三大報表與企業的關系解讀
  1、摸清企業的底子:資產負債表
  2、畫好企業的面子:利潤表
  3、過好企業的日子:現金流量表
  四、財務報表的重要項目與經營難題
  1、貨幣資金:安全與收益
  2、應收賬款:銷售額與風險
  3、存貨:無數企業的頑疾
  4、固定資產:巨大投入該不該
  5、資產規模:企業做大與固定成本
  6、負債率:財務杠桿與風險
  7、產品成本:如何控制
  五、通過財務比率透視企業經營狀況
  1、償債能力
  2、營運能力
  3、盈利能力
  4、發展能力
  六、通過財務報表透視企業戰略與競爭力
  1、從企業收入看企業戰略與競爭力
  2、從成本控制看企業戰略與競爭力
  3、從毛利率看企業戰略與競爭力
  4、從銷售費用看企業戰略與競爭力
  5、從管理費用看企業戰略與競爭力

  第二講:通過現金流洞悉經營質量和風險
  導入:現金為王,蘋果2015年三季度財報現金儲備
  竟然為2057億美元,如何平衡現金儲備的安全
  與收益?如何做好現金流規劃及財務杠桿的
  風險控制?這攸關企業的生死存亡與基業長青。
  一、資金循環與業務循環的關系
  二、現金流管理的窘境
  三、如何管理現金流?
  1、現金流管理目標
  2、建立資金預算管理制度
  3、建立信用管理及應收管理制度
  4、資金緊張與寬松型企業價值管理異同
  5、穩健與激進型資金管理風格利弊
  6、警惕高負債率,做好財務杠桿與風險平衡
  7、新業務投資現金流管理

  第三講:通過戰略規劃達到戰略協同
  導入:沒有戰略的企業像沒有燈塔的迷航,戰略追求持續的
  競爭優勢,但始終為客戶創造最大的價值。
  制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
  服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
  制造業案例:美菱電器
  一、財務、業務、總經理的價值認知差異
  1、小組討論: 財務、業務、總經理的價值認知差異:
  2、小組討論:執行戰略的障礙是什么?
  二、透析商業模型
  1、業務模型包括哪些部分?
  2、如何構建有效盈利模型?
  3、工業時代與互聯網時代商業模式有何異同?
  三、企業中長期戰略如何制定?包括哪些要素?
  討論制定中長期戰略,并與企業實際中長期戰略對比。
  1、戰略到底是什么?
  2、戰略包括哪些要素?
  3、如何制定戰略?
  4、如何進行戰略管理?
  5、如何執行戰略:平衡記分卡的應用

  第四講:建立利潤倍增的經營機制
  導入:嚴格的制度與績效考核本身并不能降低成本,
  只有現場的員工有意愿去降低成本,成本才會下降,
  因此建立能夠調動員工積極性與創造力用于降本增
  效的經營機制至關重要。
  一、成本分類
  1、直接成本、間接成本
  2、變動成本、固定成本
  3、變動費用、固定費用
  4、歷史成本、標準成本、預算成本
  二、盈虧平衡點與產品定價分析
  1、盈虧平衡點計算
  2、規模效益與產品定價分析
  三、戰略成本投入與成本領先戰略矛盾嗎 ?
  實際案例:京東商城、格力電器
  1、討論:成本管控是單純削減成本嗎?為什么?
  2、戰略成本投入的目的是什么?
  3、戰略成本投入與企業中長期戰略的關系
  4、戰略成本投入與成本領先戰略不矛盾
  四、建立利潤倍增的經營機制- 責任中心賦權經營(阿米巴經營)
  1、討論:你目前采用的成本管控方法是什么?如何評價?
  2、 討論:企業成本控制的關鍵在哪里?如何讓員工主動降成本?
  3、 調動每位員工的積極性與創造力是企業轉型的必由之路
  4、責任中心賦權經營模式的目的
  5、責任中心賦權經營模式的本質
  6、責任中心賦權經營模式整體構造
  7、責任中心賦權經營模式實施步驟
  制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
  服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
  討論落地:第①至第⑦項實施步驟企業落地
  第①步:理念明確,人心所向
  第②步:戰略規劃:組織支持戰略
  第③步:組織劃分:將大企業劃分為小的責任中心(阿米巴)
  第④步:經營會計:獨立核算,實現數字化經營
  第⑤步:內部交易:傳遞外部市場壓力,人人都是經營者
  第⑥步:授權與評價:自主經營、循環改善
  第⑦步:晉升激勵:人心所向

  第五講:通過預算管理強化戰略執行
  導入:戰略的實施至關重要,成功的戰略實施需要
  管理層的強勢推動、溝通、包括平衡記分卡、
  全面預算、績效考核組成的戰略實施工具。
  實際案例:美菱電器
  一、執行戰略遇到的障礙
  1、遠景障礙
  2、人員障礙
  3、管理障礙
  4、資源障礙
  二、基于平衡記分卡的全面預算管理能給企業帶來什么?
  1、承接中長期戰略
  2、規劃短期與長期資源投入
  3、戰略績效考核落地
  4、成本控制
  三、預算在什么環境下起作用?
  1、有效中長期戰略規劃
  2、合適企業運營單元
  3、科學的績效考核體系
  4、高層有力的推動與支持
  四、預算編制、執行、控制與調整
  1、預算組織的建立、職責與分工
  2、預算指導文件的下達
  3、預算推動會議及編制培訓
  4、預算組織形式
  5、預算編制
  6、預算編制難點分析
  7、預算的執行、控制、反饋、調整、考核

  第六講:通過戰略績效考核達成戰略目標
  導入:績效考核須為戰略目標服務,制定科學的
  考核體系至關重要。
  制造業案例:天寶集團:從深陷困境到香港上市公司(HK.1979)
  互聯網企業案例:韓都衣舍:快時尚的“三人小組”項目組織
  服務業案例:卓越教育:傳統與互聯網+ 二者并存的混合型巴組織
  一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心
  二、建立基于戰略、預算、平衡記分卡的績效考核體系
  1、總經辦績效考核指標設計
  2、營銷單元績效考核指標設計
  3、生產員工績效考核指標設計
  4、采購員工績效考核指標設計
  5、研發員工績效考核指標設計
  6、財務員工績效考核指標設計

  第七講:通過財務分析把握經營關鍵
  導入:財務報表蘊含企業的枯榮興衰密碼,財務報表
  分析就是那把鑰匙,看到企業的過去、現在、未來,
  支持管理層進行有效決策,不再迷航。
  一、市場及對標分析
  二、通過財務分析把握經營關鍵
  1、收入分析
  2、成本、費用分析
  3、利潤分析
  4、現金流分析
  5、績效考核分析
  6、企業行動計劃
  總結、互動、答疑
主講專家
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